百年名校系列之一

【按】“周虽旧邦，其命维新。”

    忽视甚至害怕变革，百年老校就不过是“祖上也曾经辉煌过”而已。而那些一直走在社会变革前面引领时代风骚的学校，则往往成了历史的标志，教育精神的标本。

    我们关注百年名校，不是怀旧，而是要追寻源远流长又与时变迁的教育精神，期望由此能找到面向未来的一点启示。

    精神的背后是人。

    走进百年名校，就是要走近那些为执着教育理想而不懈探索、践行的人们。

 

让每个教师面向变革

——江苏省常州市局前街小学教育改革点滴

●本刊记者  施久铭 赖配根

 

    2003年，没有思想准备的李伟平调任江苏省常州市局前街小学（以下简称局小）校长。

    那时，局小已经走过了辉煌的101个岁月。

    李伟平要做的，是创造未来的光荣与梦想。

    他迅速地抓住了时机。

    上任之初，常州市教育局正好启动了“学校主动发展战略”，淡化教育行政管理职能，变管理为服务，鼓励学校根据自己的历史文化特点和个性主动发展。

    另一个机遇是李伟平争取来的。

到局小之前，他已经有5年“新基础教育”研究的经历，深受叶澜教授教育理论的影响。他期望“新基础教育”研究也能在局小生根发芽，改变教师的教育理念。经过局小人的勤恳努力，局小最终成了“新基础教育”研究的基地学校。

    李伟平改造局小的教育活动就此拉开帷幕。

 

让变革成为学校文化之魂

    上任不久，李伟平拿着自己制订的“学校主动发展三年规划”和“新基础教育”研究方案在全校征求意见。不料遇到了不小的阻力。

    为悠久历史感到自豪的局小人，对变革似乎很陌生。

    “我们这样变了，局小还会是局小么？”教师们困惑了。

    安于现状的力量是强大的。

    但现实是，“各个领域都在变，教育当然也要变。”

    如何让教师们自愿走上变革之路？这是李伟平必须解决的第一道难题。

    他请来了叶澜教授做“思想工作”。

    叶教授不愧是大家，几句话就让人眼前一亮。“她从学校的历史文化梳理入手。她说，从私塾到书院（局小起源于1572年创办的龙城书院，之前有私塾），是变革，从书院到新学堂（1902年，‘废科举，兴学堂’，从而创办了小学），不也是变革吗？局小就是变革的产物。从新学堂到现在，局小也一直在变。其实，在历史上的每一次社会变革中，局小都站在时代前沿。因此，局小文化的核心精神，不是守旧而是变革，是进取和敢于接受挑战！”

    一席话惊醒梦中人。

    李伟平也得到启发：变革其实可以从梳理历史、尊重学校文化传统开始，其结合点，可以从追寻局小的名师入手。

    “对局小来说，名师的教育教学思想其实是学校精神记忆中最宝贵的财富。”

    蒋纯老师是建国后江苏省首批特级教师，一位具有全国性影响力的名师，局小曾经的“形象大使”。

    然而这位大名鼎鼎的“局小人”，现在的局小教师对蒋老师的教育教学思想，却说不清楚。

    那时蒋老师已经80高龄了。

    李伟平心中有一种说不出的急迫感：如果再不做整理抢救工作，这些宝贵的教育教学资源就可能完全流失。

    “于是我们准备尽快开一个蒋纯老师的教学思想研讨会，对她的思想挖掘整理提到了对百年老校文化传承的高度。”

    然而把这些零散，甚至是处于遗失边缘的思想材料收集起来并形成系统谈何容易，况且那时蒋老师思维已经不太清晰。

    学校为此专门成立了一个采访小组。

    退休老师中不少人是蒋老师的同事，于是采访小组找到他们，开起了座谈会；蒋老师的徒弟也还在学校，于是采访小组翻出了徒弟们的听课本……

    细节渐渐丰满起来。

    采访小组偶然了解到一个重要信息，蒋老师曾经到广西百色地区讲学，当地曾把她的讲学稿保存下来并整理成一本小册子。于是他们不远千里专程到百色去把册子“请”了回来。

    这些努力没有白费。半年多时间过去了，2004年11月，“蒋纯老师教育教学思想研讨会”如期召开。

    “蒋老师的学生、老同事、家人都到场，她的老朋友们——江苏省首批特级教师王兰、庄杏珍、顾美云等也来了，老人们饱含深情谈起了艰苦环境下如何认真教学，勇于创新。现场的气氛非常热烈。”

    教育思想、教育理想依附到了具体的人身上，便充满了可感的力量，引起了后辈老师们的广泛共鸣。

    2005年春节蒋老师去世了，但她与这所学校有关的精神记忆却永远留在了人们的心中。

    另一个思想研讨会是为特级教师盛云翔开的。这位在局小工作了40年的老校长治校严谨、刚正不阿。

    “开盛校长的思想研讨会时，许多与他共事过的老教师们一起去回忆过去的时光，对那时候的文化进行了品悟。”

    回忆也是一种反思。

    “如今再谈到常规管理，老师们会不自觉地回忆起老校长盛云翔，念及他如何将规章制度内化为教师内心的规则，内化为有品位的修养。”李伟平说。

    这是多么珍贵的精神财富。

    开完了名师研讨会，局小又组织了一系列中老年教师的教学研讨会。

    没有花哨的形式，但每次都让老师们受益匪浅。

    老师们感慨：“穿越漫长的时光隧道，倾听这些老故事，我们逐渐走近了局小历史深处，内心也开始变得丰厚起来。”

    李伟平说，下一步要召开骨干教师的教学思想研讨会。他甚至还想开发一门校本课程：“我们去找到那些曾经在局小生活过的人，去探访，去把他们请回来坐在这块熟悉的地方慢慢说起过去的故事。”

    如今这个充满诗意的设想正在实施……

    教育变革就这样悄悄地进行。李伟平没有规定一个模式让教师去强行改变，而是“通过思想研讨会形式逐步孵化学校知识，然后把知识管理固化下来。”事实证明这一过程是行之有效的，它让教师在情感上亲近学校、认同文化的过程中也体悟到主动发展的历史依据。

    这是一个生命苏醒的过程。

 

让每个教师都渴望成长

    2004年，局小提出了“人本亲情”的理念。

    它是对“管理即管人”旧观念的颠覆，意味着管理重心下移，也意味着要将自主发展的责、权、利真正放还给教师。

    “原先的学校管理是科层制的，校长拿出意见来，副校长去执行，到中层干部去贯彻，中层再到教学组长、年级组长，然后到备课组长、教师。这样带来一个什么问题呢？在学校发展中，教师的主动性、积极性和创造性被大大挫伤。”

    在李伟平的心中，学校不仅是学生成长的场所，也应该是教师追求“成事中成人”的舞台。既然层级制的管理模式已经阻碍了教师的主动发展，就必须打破它，唤醒教师的生命力和创造力。

    组织变革是学校改革中最难啃的“骨头”，李伟平就喜欢“碰硬”，但是是智慧地。

    “与科层制相对的是扁平式、跨层式的组织机构，打破科层制就是要让校长直接面对年级组和教研组。学校的基本单位是年级组和教研组，中层部门提供的只是一种服务。”

    于是，办公室变成了人力资源服务中心，总务后勤变成了后勤保障部门，党支部、团支部、工会是舆论导向上的服务部门。最大的变化在教导处，它分成了科研部、教学部、信息技术部三部分，教务部门是属于事务性的，教学部、科研部、信息技术部则成了为年级组和教研组提供学术服务的组织。

    这样一来，做事情的方式整个调了个头儿。原来要推进一件事是教导处布置下去，各年级组只管执行，不必问为什么。而现在是教导处首先询问年级组里有什么事情，然后收集信息为年级组服务。每个职能部门负责人的责任意识要被充分调动起来，服从式的管理在局小行不通了，校长不再告诉你应该怎么做，一切都靠自己主动寻找。

    首先受到冲击的是中层干部。

    他们过去往往是“简单的执行者”，而现在必须自己行动。

    教科室主任姜明红清楚地记得，2004年2月以后，当她仍然习惯性地向校长汇报工作并拿出笔记本要记录校长的指示时，校长制止了她；更加奇怪的是，开学初她像往年一样开口向校长要工作计划时，校长只说了一句话：你回去参考学校“三年发展规划”吧。

    工作的程序突然变得陌生，中层干部开始问自己，这还是我过去做的事情吗？怎么办？大家有些无所适从。

    没有明确指示，只能是自己开动脑筋了。姜明红说：“岗位角色的重建直接影响了我近几年的成长。它给了我重新认识自己，打开自我的机会，我逐步学会思考在学校教育教学发展中‘我是谁’、‘我可以做什么’。”

    正是一批这样的中层干部生命活力苏醒过来，学校的组织结构发生了变革，才为下一步改革奠定了基础。

    然而李伟平明白，不唤醒普通教师的职业生命感，就不算真正的学校组织变革。

    关键的问题是要有足够的锻炼机会和岗位供教师选择——这个渠道越宽就意味着教师成长的舞台越大。

    由此他们引进了项目组管理。

    李伟平说：“中层干部都是规定有编制的，没有职数便不能设，然而职数少，很多教师便得不到锻炼。引进项目组后我们却可以这样做：一个项目多少预算、实现什么目标事先确定好，项目完了之后由学校考核，符合目的和要求的奖励就都给你，完成任务后项目组就解散了，不受职数的限制。而且在竞聘中层干部时我们要看参与项目组的经历，这可是竞聘的基本条件。”

    使用是最好的培养。让教师在岗位中锻炼是“项目管理”的核心。李伟平越来越发现，教师其实并不太看重“同等待遇”，他们都只想努力证明自己：只要给岗位，我就能做好。

    项目组的灵活性为人员流动注入了活力。局小的中层干部是三年一聘，人员变动一般不会太多，但是项目组是灵活的，按需设岗，采取自荐方式，普通老师或中层都可以做项目领衔人，都可以在不同的岗位中扮演不同的角色，有效地克服了“管理疲劳”。

    更加重要的是，项目管理为塑造全新的教师文化吹来了清新的风。

    数学教导主任周志华老师用“责任人”与“合作者”的关系来描述教研组内教师之间的协作文化。

    她说：“一个项目组内没有指令与规定，只有欣赏与推荐，比如说数学组有8位责任人，他们都是主动承担的。原则性强的高青芸老师是日常教育教学考核组的组长，理性的王小霞老师将依据数学学科的思想方法拟定专题帮助教师提高数学素养，具有开拓精神的袁平平老师思考改版校园网的‘教学频道’……”

    在团队协作的文化中，教师的工作状态得到改善，因为“奉命做事与主动发展状态不一样，内在的生命感觉被激发出来，合作的过程就是一种尊重、被尊重，认可、被认可的过程，有着积极、内在的生命感觉。”

    随着实践的深入，李伟平对校长角色也进行了重新定位。他愈发深刻地理解了苏霍姆林斯基“学校领导，首先是教育思想上的领导”这句话的涵义了。

    现在，老师们称呼自己的校长是“带领小马走过平原，跨过高山的大马”，这匹“大马”“是在用他阳光般的生命关怀理念带领着局小每一匹骏马快乐地奔跑在前进的大道上。”

    每个人都能发展，每个人都愿意发展，这样一个简单的道理，越来越被局小的组织变革所证明。

 

让积极向上成为主流文化的核心

    李伟平说：“要让局小的主流文化在老师们心中具有长久的影响力。”

    局小的主流文化到底是什么呢？

    “刚来局小的时候，针对学校的情况我提出了3句话：积极进取不安逸，勇于挑战不保守，团结协作不相轻。”

    它们体现在教师身上就是“和善、悦纳、睿智、大气”的气质，而在学生身上就是“自信、大方、活泼、开朗”的文明特征。这就是局小的主流文化。

    文化是需要引导的。

    从2003年开始，他们策划了“感动局小”系列评选活动。

    这项评比活动的每一个环节，都具有“放大的教育价值”。

    第一步是推选。

    “在年终的时候，给老师们一段时间，大家坐下来推选。”

    李伟平是坚决反对投票的，他要求老师们面对面地聊天，聊出那些感人的事和人。

    在聊的过程中，原来彼此不易发现的闪光点被挖掘出来了，渐渐地，他们开始学会互相欣赏。

    被发现、被赏识的感觉真好。

    哪怕是根本没有被提名的老师也很兴奋，因为“过去认为没有人关注自己，但在年级组里一聊，平时做的所有事情都被提及了，而人是需要肯定的。”

    因此老师们特别拥护用“聊式”投票。

    “当年级组推选出来后，校长和中层会把所有的名单汇总。名额要少而精，候选人必须能代表一类教师，在他们身上能够体现学校的主流文化价值，这是一定要坚持的原则。”